Novos Paradigmas
Ouvi recentemente uma expressão que fez muito sentido para mim: estamos vivendo uma convergência de crises. Nada mostrou mais a vulnerabilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade deste mundo que o presente momento que vivemos em função da Pandemia provocada por um vírus.
Vai passar com certeza, não sabemos ao certo todas as transformações que virão, como e o que teremos que negociar com outros e com nós mesmos sobre este novo tão falado.
Sabemos com certeza que a tecnologia trará muitas mudanças que já estavam se apresentando antes deste momento histórico, de outro lado a sociedade demanda uma nova forma de relacionamento na cadeia de valores tanto de parceiros como de colaboradores.
Muitas iniciativas, empreendimentos e projetos surgirão para atender as adaptações necessárias, associados à complexidade, às incógnitas, às mudanças nos requisitos e funcionalidades, membros de equipe vindos de diferentes disciplinas, localizados em diferentes regiões geográficas, prazos e orçamentos agressivos.
Este contexto gera tensões que podem levar os envolvidos para lugares diferentes daqueles que esperam. Christopher Moore(*) sistematizou um modelo para analisar causas de disputa e oportunidades de colaboração, voltado para diversos contextos desde questões familiares, comunitárias incluindo organizacionais. Ele traz que em todas as situações de tensões, existem forças que podem ampliar as diferenças criando obstáculos para alcançar uma solução ou saída, e aquelas que promovem a proximidade e facilitam a colaboração. Abaixo uma versão simplificada do modelo.
Em volta do círculo encontram-se classificações de possíveis causas de diferenças ou proximidades entre os envolvidos e no seu centro encontramos dois componentes importantes, um deles são as questões, interesses e necessidades que são a força de qualquer processo de negociação e podem levar para um resultado colaborativo, em direção ao consenso.
O outro elemento são as opções resultado da análise em profundidade dos interesses e dos fatores facilitadores e dificultadores das negociações, o que irá garantir o desenvolvimento de uma solução de qualidade com acordos viáveis e sustentáveis.
Dependendo da avaliação da escalada de conflito presente, propõe-se 2 frentes de atuação. A primeira delas, recomendada quando existe menor tensão entre as partes, é a capacitação interna para que as próprias pessoas administrem suas diferenças, incluindo a preparação das lideranças para exercer o papel de líder mediador em situações mais complexas. Dentro desta capacitação encontram-se as ferramentas de comunicação e negociação.
A segunda alternativa são os mediadores externos, imparciais e independentes, recomendada quando as partes não estão mais conseguindo seguir com diálogos produtivos. Estes profissionais apoiam com a facilitação do processo dialógico, entendendo a complexidade da situação e permitindo que todos os aspectos envolvidos sejam tratados, que as relações interpessoais possam ser preservadas, e que ao final haja aprendizado e crescimento.
Ao reconhecer que as diferenças fazem parte da vida social, humana e organizacional, eleva-se a maturidade organizacional para lidar conflitos, através de uma forma construtiva e positiva de abordá-los, agregando valor em produtividade e inovação, gerando diferenciais competitivos e ambientes de trabalho colaborativos e de confiança.
Fatima Patz
Mediadora de Conflitos Judiciais e Privados, Desenho de Soluções de Conflitos Organizacionais, Facilitação de Diálogos
Sócia da Anima Mediações e Diálogos
Co-autora do livro Gerenciamento das Partes Interessadas – Como engajar as pessoas em seus projetos, com Eduardo Montes.
(*) MOORE, Christopher W., – The Mediation Process: practical strategies for resolving Conflict – 4th Edition – USA: Jossey-Bass, 2014
